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20 medidas que los retailers deberían tomar durante tiempos inflacionarios

dunnhumby recomienda 20 estrategias y tácticas clave que los retailers deberían seguir en este momento de mayores tasas de inflación en la vida de sus clientes, y dentro de su propia operación. Los tiempos extraordinarios requieren una comprensión diferente para centrarse en las necesidades y hábitos cambiantes de los clientes, junto con el valor inusual de modificar las prácticas empresariales para que la carga de la inflación no se traslade simplemente a los consumidores a través de los aumentos de precios.  

Estos pasos se presentan en un contexto más amplio en nuestras recientes publicaciones: Las Mejores Estrategias de Customer First para Tiempos de Inflación: cinco oportunidades para aumentar la fidelidad de los clientes y las ventas  o bien el documento  Prácticas empresariales del Customer First en tiempos de inflación: los clientes no deben soportar toda la carga y las subidas de precios no son inevitables. Consulte estos artículos para obtener información adicional.

Por supuesto, cada uno de estos pasos debe basarse en la ciencia de los datos y aplicarse con la máxima prioridad. 

1. Actualiza tu comprensión del consumidor 

Reconsidere los segmentos y el lenguaje básico del cliente, ya que no todos percibirán la inflación de la misma manera, sólo se darán cuenta realmente de ello cuando lleguen a la caja y vean el impacto en su compra total. 

  • Hábitos de compra; por ejemplo, cambios en la frecuencia, el gasto y la lealtad (incluida la retención o la pérdida de clientes), están entre los principales segmentos de clientes. 
  • Situación monetaria de los consumidores, por ejemplo, cambios en las cantidades y el gasto de los clientes sensibles al precio. 
  • Misiones y canales de compras.
  • Cambios en las ventas por formato o canal como resultado de los cambios en el comportamiento del cliente.
  • Actitudes, necesidades y mentalidades resultantes de la experiencia traumática de la pandemia. 

2. Revisa tu estrategia con los clientes

A partir de esta actualización en el conocimiento del consumidor, también debería revisar su estrategia para preguntarse: 

  • ¿Seguimos centrándonos en el grupo estratégico correcto? ¿Deberíamos pensar más en los que buscan valor o en los que son sensibles al precio? 
  • ¿Debemos mejorar alguno de nuestros compromisos (promesas de marca) con los clientes? Por ejemplo, “precios justos todos los días”, sabiendo que los compradores buscan un valor aún mayor. Y ¿cómo podemos hacerlo?

3. Reduce el surtido en categorías clave para incrementar la percepción de valor y reducir costes

El restablecimiento de las categorías es una de las tácticas más importantes para ayudar a los retailers a reducir totalmente la inflación transferida a los clientes. 

  • Haga que la variedad repercuta en el costo de servir y mejorar la percepción de valor. 
  • Simplifique las opciones de los consumidores. Elimine los productos duplicados que satisfacen la misma necesidad, con la intención de dar efectivamente una buena opción, en lugar de demasiadas opciones.  
  • Comprenda qué artículos pueden eliminarse de forma segura sin perder ventas o beneficios. La pandemia enseñó a la mayoría de los retailers que no necesitan tantos artículos en su surtido; la ciencia de los datos demuestra a menudo que se puede excluir hasta un 20% sin consecuencias negativas para los clientes o el resultado final (y, de hecho, para mejorar realmente las ventas y los beneficios). 
  • La optimización del surtido aumenta a menudo el poder de negociación para reducir el costo de los productos, teniendo en cuenta las múltiples marcas competidoras/reemplazables. 

4. Reduce inventario para liberar capital circulante que puede ser reinvertido en precio

Comprenda qué gama de productos puede optimizarse para reducir el inventario y liberar capital circulante. 

  • Conocer dónde es realmente importante la flexibilidad en torno a los niveles de existencias y la disponibilidad, para que su empresa sólo se preocupe de las categorías y los productos adecuados. 
  • Innove con productos y artículos de marca propia de forma rentable para satisfacer las necesidades insatisfechas de los consumidores.

5. Céntrate en incorporar más Marcas Propias en la canasta del cliente

La presencia y disponibilidad de productos de marca propia es una gran defensa contra la inflación, con beneficios incluso mayores que una cesta total más barata en la caja. 

  • Una amplia variedad de artículos de marca propia también puede proporcionar una sensación de elección de productos diferenciados dentro del surtido del retailer, algo que en sí mismo ya mejora la percepción de valor. E incluso, cuando un cliente opta por comprar un producto de la marca del sector, el conocimiento de una alternativa de mejor calidad puede tener un impacto positivo en el sentimiento hacia la empresa, especialmente en tiempos de inflación.
  • Presente una ventaja real de precio frente a las marcas nacionales (por ejemplo, entre un 15 y un 20% más barato). Sitúese con un flujo lógico y coherente en el estante (por ejemplo, siempre a la izquierda de la marca nacional).
  • Considere la posibilidad de ofrecer una garantía de calidad en las marcas propias, como “pruébelo para ver si le gusta o consiga la marca nacional gratis”.

6. Desafíos de la cadena de suministro: no todas las faltas de existencia son iguales

El Inventario Disponible (Days on-hand/ DOH) para algunos artículos mínimos no esenciales (artículos no prioritarios para el cliente, según la ciencia) puede aumentarse y liberar potencialmente el capital circulante y reducir el saldo de las existencias. 

  • Por ejemplo, si el objetivo de DOH para un SKU “no prioritario para el cliente” es de 45 días, y el nuevo objetivo de demanda prevista de DOH se eleva a 60 días (con un saldo de inventario de 50.000 dólares) porque el producto no es esencial para el surtido principal, puede liberar más de 12.000 dólares en efectivo para el negocio sólo en este SKU. 

Con decenas de miles de artículos en las existencias, esto puede ser una oportunidad importante. 

  • La reflexión sobre el “Surtido Prioritario para el Cliente” también es útil para validar el grado de razonabilidad de los set points (niveles objetivo de inventario), los puntos de pedido (nivel de existencias en el que se realizan los pedidos de reposición), el nivel de servicio del centro de distribución y el esquema general de almacenamiento (número de facings, etc.)
  • Optimizar/reducir el surtido de forma eficaz y con menos riesgo requiere de conocer la información del cliente.

7. Asegura la competitividad de precio en los productos correctos: no necesitas ser barato en todo

La lista de KVI (artículos de valor clave) debería revisarse de nuevo al tener en cuenta los cambios en las necesidades, los hábitos de los compradores durante la pandemia, además de las perturbaciones de la oferta y la demanda a las que se enfrenta actualmente la industria. 

  • Los clientes sensibles a los precios y los clientes vulnerables consideran que este periodo de inflación es especialmente difícil, por lo que puede ser necesaria una inversión aún mayor en la fijación de precios KVI. 
  • Reinvierta en los precios básicos de los productos esenciales, en las categorías que impulsarán el volumen de sus clientes más sensibles al precio (SP). Compita sólo donde sea necesario, sin invertir en exceso.
  • Los canales en línea deberían reflejar también los precios en tienda, y desde luego, no divergir durante este tiempo, sobre todo en los KVI.
  • El software de optimización de precios permite gestionar un elevado número de solicitudes de aumento de precios al mismo tiempo, equilibrando todas las demás partes de la ecuación de valor.

8. Mantén el equilibrio correcto entre los precios bajos constantes (EDLP) y las promociones en las categorías adecuadas

Utilice la ciencia para equilibrar cómo funcionan los precios y las promociones para ofrecer un valor real. 

  • Utilice la ciencia con estructuras basadas en datos conocidos como Compass (también llamadas Balance Matrix) y Category Roles & Levers para definir estrategias de categoría y producto que logren el equilibrio adecuado de precio y promoción. Algunas categorías y productos merecen más tácticas “estratégicas basadas en el PBTD”, mientras que otras se benefician de una mayor promoción.
  • Desarrolle un plan de comunicación que equilibre los factores de imagen del precio y la comercialización, utilizando medios de comunicación masivos y personalizados.

9. Combina tipos y estructuras de promociones para mantener costos y preservar la disponibilidad de stock

La mayoría de los retailers realizan varios tipos de promociones en la tienda al mismo tiempo, como descuentos porcentuales, descuentos fijos, compre uno y llévese otro, compre 2 por el precio de 1 o descuentos condicionales. Estos múltiples tipos crean confusión para los consumidores, son complejos para los operadores y repercuten en los costos de toda la empresa. 

  • Los mejores profesionales entre nuestros clientes se centran en ofrecer sistemáticamente sólo 3 ó 4 tipos de promoción, reduciendo así los costos. La simplicidad para los clientes ayuda a mejorar el valor percibido
  • En épocas de inflación, todas las formas de compra múltiple (3×2, 2×1) deberían aplicarse de forma más estratégica. Por ejemplo, las promociones de “compre 1 y llévese 2” (2×1) no aumentan el valor total de la cesta, pero todas las demás formas, sí.
  • Sin embargo, las promociones del 2×1 o 3×2 pueden afectar drásticamente la disponibilidad de existencias, lo que supone una presión aún mayor para los retos de la cadena de suministro.

10. Ofrece menos promociones y deja las más eficientes 

Una respuesta casi automática a la inflación -pero no la correcta para crear ventas sostenibles o fidelidad a largo plazo- es, según nuestra experiencia, aumentar el número de productos promocionados cada semana. De hecho, el porcentaje de ventas de los retailers en promoción está volviendo a los niveles anteriores a COVID-19, acercándose de nuevo al 40-50% de las ventas, (según nuestros datos). 

  • Corte la larga lista de promociones que no funcionan ni para la empresa, ni para los clientes.
  • Recuerde:
    • La mayoría de las promociones empresariales son ineficaces en primer lugar. Los tiempos de inflación ofrecen una gran oportunidad para redefinir las estrategias de promoción para ahorrar dinero y margen, que puede reinvertir en otros ámbitos.
    • El aumento de la actividad promocional tiene un efecto dominó (negativo) cuando se compara con el posicionamiento de los precios en estrategias High-Low, donde tiende a erosionar la percepción global del valor, creando una especie de círculo vicioso de más promociones = menor percepción del valor. Y esto es especialmente perjudicial en tiempos de inflación.
    • La creciente dependencia promocional no es sostenible frente al creciente canal retail o las tiendas de conveniencia más modernas
    • Las promociones son necesarias para estimular el entusiasmo de los consumidores e impulsar la demanda en determinadas categorías, pero no en todas. Acertar con la fórmula de la promoción frente al precio en cada categoría, utilizando Ciencia de Datos del Consumidor, será aún más necesario en tiempos de inflación.
  • Use ofertas personalizadas y promociones específicas para aumentar la asistencia y el gasto.
  • No se olvide de los productos naturales y frescos. Dado que los consumidores se enfrentan a una inflación variable, incluso por categorías, nos parece imperativo que los retailers establezcan precios selectivos, de la mano con esfuerzos promocionales para los productos perecederos y frescos de la cesta de la compra. Por otro lado, las mayores presiones de inflación que se esperan en algunas categorías -pero no en todas- exigen precisión en la fijación de precios y en la promoción para minimizar la sobreinversión.

11. Convierte algunas promociones en un precio bajo constante, al tener un enfoque de precios basado en datos (a través de la ciencia de datos del Cliente).

El cliente de los supermercados ha determinado que ahora los consumidores no quieren tantas promociones que les obliguen a comprar todas las semanas para encontrar valor, y que una actividad promocional intensa es ineficaz para fidelizarlos. Así, hicieron una nueva promesa a los clientes: “no hay necesidad de ir de compras buscando precios cada dos días”. 

  • El retailer redujo las promociones en un 8% de las ventas, convirtiendo estas antiguas inversiones promocionales en precios más bajos para el día a día (utilizando la ciencia de datos para los roles de categoría).
  • También introdujeron precios exclusivos para los socios para recompensar mejor la fidelidad a través de una tarjeta con promociones de precios reducidos frente a hacer promociones muy ‘abiertas’.

12. Reduce la complejidad y los costos de actividad

Las malas promociones y algunas formas de “prueba de rendimiento” cuestan mano de obra en el taller, aumentan la complejidad operativa y pueden incluso perjudicar el valor percibido. 

  • El mismo cliente mencionado anteriormente consiguió una reducción del 26% en el costo, basado en la actividad en la tienda gracias a la ejecución promocional y la señalización, al tiempo que obtuvo una mejora de +430bps en la percepción de preferencia de marca percibida, y una mejora de +530bps en la percepción de valor.
  • Otro caso de estudio de un retailer sobre el cálculo de costos basado en la actividad, mostró considerables gastos ocultos al ofrecer promociones, incluida la mano de obra de la tienda para clasificar/validar/colgar las etiquetas en los estantes, la inversión de impresión de etiquetas y la gestión del proceso a $1 dólar por etiqueta de “marcador de promoción” en las etiquetas electrónicas de los estantes y $1.50 dólares por etiqueta de papel en el estante para SKU específicos. La eliminación del 30% de las promociones ineficaces (utilizando la ciencia de los datos de los clientes, por supuesto) permitió ahorrar $1.5 millones de dólares a la semana, basado en actividades en un retailer con 1,000 tiendas.

13. Actualiza tu planificación comercial

La interrupción del modelo tradicional, que ahora antepone la oferta a la demanda, significa que, más que nunca, los supermercados y los bienes de consumo no pueden limitarse a seguir el plan promocional del año anterior, vemos que esta alteración continuará al menos este 2022. 

  • Las promociones de temporada y de eventos cambiaron. Comprender las actitudes de los compradores, de acuerdo a sus futuras intenciones en torno a los eventos clave, será un dato importante a la hora de planificar los eventos en un futuro próximo.

14. Centrarse en el front margin y no en el back margin

Sugerimos un punto de vista dirigido por el cliente sobre ciertos requisitos de “pago por rendimiento” que subyacen a algunas prácticas de back margin, que pueden contribuir a aumentar los precios de los productos. Aunque se trata de un tema controvertido, las prácticas de márgenes de retorno merecen un examen honesto, especialmente en tiempos de altas presiones inflacionistas, cuando el objetivo debería ser satisfacer las necesidades de los clientes de la manera más eficiente para garantizar que podamos seguir siendo competitivos. 

  • Si tomamos como ejemplo el folleto publicitario semanal, la financiación de los proveedores para la colocación en la primera página a menudo no compensa la pérdida de dólares de margen en otros productos canibalizados por el artículo, o por los costos basados en la actividad mencionados anteriormente. Los datos indican si la función permite aumentar las ventas y la lealtad. 
  • Se demuestra que las prácticas de rentabilidad de los márgenes pueden crear involuntariamente costosas ineficiencias (y, en última instancia, precios más altos); por ejemplo, las tarifas de los productos que no se venden o los productos basados en una “inversión” comercial en lugar de tener un impacto en el cliente; posteriormente, la promoción realmente no funciona para la marca o el retailer, y ciertamente no para el cliente. 
  • Más a menudo de lo que nos gustaría admitir, vemos productos poco vendidos o poco rentables que ocupan un valioso espacio en los estantes, colocados con base a algún tipo de “pago de apoyo” sobre los rendimientos de los márgenes, ganando una relativamente poco en el margen bruto y aún menos fidelidad de los clientes. 
  • No hay una respuesta única a esta compleja y controvertida cuestión, ciertamente, pero examinar los datos de los clientes es un paso fundamental, especialmente en tiempos de inflación.

15. Ayuda a los clientes a encontrar alternativas más sencillas e inteligentes

Reexaminar los impulsores generales de la percepción del valor, en particular para que: 

  • Facilite la tienda para hacer compras. La sustituibilidad es la ciencia de la percepción de un producto por parte de los compradores, únicos o similares, que examina las compras cruzadas entre dos productos de la gama, y en la misma cesta o en cestas distintas, para determinar cuáles son sustituibles o complementarios. La aplicación de esta ciencia facilita a los clientes la compra de accesorios en la tienda y les ayuda a encontrar mejor los productos adecuados a sus necesidades y presupuestos.
  • Ayude a los clientes a encontrar alternativas más baratas, por ejemplo, utilizando la ciencia de las opciones de productos complementarios, los servicios de API para habilitar “recomendadores” personalizados en las aplicaciones móviles y los canales en línea.

16. Descubre nuevas fuentes de ingresos

  • Monetiza insights y medios para reinvertir en los clientes. Lo más importante es que la gran fuente de beneficios no son sólo los ingresos directos procedentes de insights y medios; el premio mucho mayor es el crecimiento de las ventas adicionales que generan. 
  • Considere la posibilidad de nuevas alianzas. Construya un ecosistema de socios para ayudar a compartir la carga de satisfacer las nuevas expectativas de los nuevos clientes y generar nuevas fuentes de ingresos. Entre los ecosistemas asociados más recientes destacan Kroger + Bed Bath & Beyond, Target + Ulta Beauty, Hy-Vee + DSW shoes, HEB + James Avery Artisan Jewellery y Morrisons + Amazon.

17. Valora el intercambio de servicios útiles

Ser Customer First no significa hacer siempre todo para cada cliente, sino hacer lo correcto para los clientes estratégicos en el momento adecuado. 

  • Los clientes entienden las compensaciones, como el auto escaneo y la reducción de las horas del departamento de servicio, a cambio de precios más baratos o una experiencia sin fricción; el truco está en utilizar los datos de los clientes para entender qué servicios valoran más o menos.  A partir de ese análisis, encontrar alternativas que ayuden a reducir los precios o incluso a mejorar la experiencia de compra.

18. La transformación digital también significa añadir servicios más útiles

Hoy y en el futuro, las expectativas de los clientes en torno a lo “digital” no se limitan a los canales en línea. Las innovaciones digitales facilitan las compras, las hacen más rápidas, más seguras y reducen el contacto con los clientes, los compradores esperan que los retailers ofrezcan nuevas aplicaciones útiles y provechosas. 

  • Aplicaciones de planificación previa a la compra que permiten evitar las aglomeraciones en función del nivel de gente en la tienda, por ejemplo List builders. 
  • Aplicaciones de recomendación para facilitar la elección de las compras, como “mis compras”, “mis promociones personales” y aplicaciones de guías filtradas como “alternativas más baratas” y “alternativas más saludables”. 
  • Sustituciones sin tener que teclear tarjetas de fidelidad, cupones, recibos, vales de recompensa y de pago 
  • Aplicaciones móviles de autoescaneo, cajas de autoservicio y cualquier otra tecnología que reduzca el contacto humano. 
  • Publicidad sin papel y promociones personalizadas a través de una aplicación móvil 

Todos estos servicios digitales también pueden ayudar a gestionar los costos de mano de obra de las tiendas y  de publicidad, lo que reduce la presión para aumentar los precios a los clientes y mantiene la rentabilidad en tiempos de inflación.

19. Reduce los costos de packaging para reducir los precios en tienda y también ser más sostenible

Un estudio independiente ha constatado que el exceso de envases aumenta en un 7% el costo de la factura media anual del supermercado. El estudio reclama más “señales claras de precio” para ayudar a los consumidores a evitar ciertos tipos de envases para ahorrar dinero en la tienda (referencia citada en el artículo de liderazgo de pensamiento).

20. Considera nuevos sistemas para recompensar la lealtad

Hay dos nuevos tipos de mecanismos de fidelización que benefician a los clientes que se comprometen a largo plazo con una mayor estabilidad de precios: las ofertas de suscripción y los abonos de entrega de costo fijo. Creemos que los retailers deberían considerar ambas alternativas para ayudar a mitigar los aumentos de precios, especialmente en tiempos de inflación. 

  • Los pases de envío de costo fijo son una importante palanca para fidelizar a los clientes en una base de consumidores que cambia drásticamente hacia las compras digitales. Estos pases pretenden quedarse con una mayor parte del gasto, lo que ayuda  a los compradores en línea a ahorrar dinero en los gastos de envío y da opciones para garantizar la entrega durante las horas pico de mayor afluencia. 
  • Las suscripciones pueden ayudar a ganar o mantener la lealtad en la actual “cultura de la suscripción”, especialmente frente a los principales actores de las categorías en línea (como Chewy o Holland & Barrett). En los supermercados están surgiendo dos interesantes modelos de suscripción en tienda a los que vale la pena prestar atención: 
    • El “paquete” de fidelización del Grupo X5, que ofrece devoluciones en efectivo y servicios gratuitos en la tienda.
    • Cuenta Prime de transferencia automática de Coop Dinamarca, con beneficios de bonificación aplicables en la tienda.

Conclusión 

Las 20 acciones explicadas anteriormente no son fáciles de ejecutar, pero la realidad es que vivimos momentos difíciles. Esta época exige una nueva manera de pensar, un nuevo liderazgo y una nueva forma de aplicar insights. 

Un auténtico enfoque Customer First dicta que los consumidores no deben ser los únicos sobre los que recaigan los costos adicionales de estos cambios través del aumento de precios. Al menos no mientras haya formas más eficientes de trabajar, no mientras haya nuevas fuentes de ingresos que explotar gracias a los datos de los compradores y no mientras la ciencia de datos pueda demostrar que hay mejores alternativas para hacer las cosas. 

dunnhumby está aquí para ayudarte.

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